Örgütsel Liderlik ile ilgili beklenti ve alakanın bu kadar fazla olmasında 21.yy hızlı dünyasının büyük etkisi vardır. Bu yeni dünya; sınırların kalktığı, rekabetin her an hissedildiği, 10 yıl öncesine göre birim zamanda daha çok verinin işlendiği, her adımın sensörler vasıtasıyla izlendiği ve neredeyse anlık raporlandığı, belirli bir kaba sığamayacak haldedir.
Hemen hemen her konvansiyonel endüstri kendisini yeni bir forma dönüştürmüştür. Yazılı basın, yazılım geliştirme, reklamcılık, şans oyunları, eğitim-öğretim dünyası, kamu hizmetleri, ödeme sistemleri, ulaşım sistemleri, haberleşme ve daha bir çoğu… Bu yüzyılın değişime olan ihtiyacındanki öncelik; ona adaptasyonu, pozisyon almayı ve söz söylemeyi gerektiriyor. Değişim ihtiyacının sonucu ile liderliğin ortaya çıktığı düşünülürse, süreç ancak liderin rehberliği eşliğinde atlatılabilecektir.
Artan rekabet ve değişimin hızı, kurumları hızlıca adapte olmaya zorluyor. Bu kimi zaman kurum içi dinamiklerle mümkün iken, kimi zaman da piyasa tarafından talep ediliyor. İşte bu anlarda ortaya çıkan lider ihtiyacı ki doğal olanıdır, dönüşümünü sistemle uyumlu şekilde bütünleşip sonuca gitmektedir. Ancak içsel bir liderlik talebi, aynı zamanda kronik kaosun, sistemsel problemin de işaretidir. Bu sebeple sık “liderlik söylenmesi”, durumun pek de iyi olmadığına işarettir.
Big data ve cloud computing çözümlerinin son zamanlarda kat ettiği yol, bilginin alenileşmesi sürecine katkı sunmuştur. Big data ile yapısal olmayan verilerin de sorgulanabilir bir düzlemde incelenebiliyor olması, önceden anlamsız diye varsayılan farklı veri yığınlarını (veri ambarı, veri madenciliği v.s) anlamlı bilgi dizini haline dönüştürebilmiştir.
Neticesinde bilginin herkes tarafından ulaşılabilir olması da yetkinlik ve becerinin; yaş, pozisyon, milliyet, cinsiyet gibi kavramlardan bağımsız olarak gelişmesini sağlamıştır. Bunun sonucunda farklı yaş grubundaki profesyonellerin, benzer ya da tecrübenin aksine daha az bilgiye sahip olmasını mümkün kılar hale gelmiştir. Söz gelimi, 10 yıllık bir bilgisayar mühendisinin yeni mezundan öğreneceği çok şey olabilecektir. Tam da bu sebep, liderin astına olan liderlik tahakkümünü güçleştirecek ve hatta nötralize edebilecektir.
Diğer tüm liderlik teorilerinin, biçimsel liderlik davranışını ikame edici faktörleri gözardı edip, lider yetersizliği sorunuyla ilgilenmede seçme ve yetiştirme üzerine yoğunlaştıklarını öne süren Howell ve arkadaşlarına göre, bazen herhangi bir lider için o durumda başarılı olmasını çok güç ya da imkansız kılabilecek kadar sayıda nötralize edici karakteristik bulunabilmektedir. (YUKL’un çalışması (Kılınç,1995’den alıntı).
Bu müthiş saptama bize şunu söylüyor; kurum ya da kuruluşlarda edinilmiş bir başarısızlık sadece liderin değiştirilmesi ile çözüme kavuşturulamaz. Zira o ortamdaki nötralize edici karakteristik hala yaşıyorsa daha “iyi bir lider” kazanılması ile de bu sorun çözülemez. Ülkemizde hemen her aşamada (spor, siyaset, iş dünyası ) bunun birçok örneğini görmekteyiz. Her siyasi partinin birincil önceliği iktidar olup, ülkeye hizmet etmektir. Ancak bir sonraki seçim yarışında başarısız olunması durumunda sadece parti liderinin değiştirilmesinin istenmesi ve değişim sonrası yine benzer oy oranlarına sahip olunması bize bu ironiyi açıklamaya yetiyor gibi. Bir başka örnek olarak, kadro tayini, alt yapı problemleri, sistemsel vizyon gibi noktalarda hiçbir dokunuş yapılmadan olası bir başarısızlıkta dünyaca ünlü teknik direktörlerin birisini gönderip diğerini çağırıyor olmamız da aynı fikir akrabalığına işarettir.
Liderlik ve izleyicileri arasındaki ilişkisi oldukça önemlidir. Liderin özelliklerini gerçek anlamda ortaya çıkarabilmesi, iyi bir izleyici grubu ile mümkündür. Liderlik iyi üzümden iyi şarap yapabilmektir, aksi halde kötü üzümden şarap gurusu ile de mümkün değildir. Gerçek bir lider sonunda bildiğini ve inandığını uygulasa bile izleyicilerden eleştiri ve geri bildirim almayı istemelidir ve bunun için teşvik edici olmalıdır. Hiç bir danışmanı tarafından olumsuz görüş almayan J.F.Kennedy’nin, danışmanları ile planladığı “Küba Domuzlar Körfezi Çıkarması” tam bir fiyasko olmuştur. Çünkü harekat kararının alınması aşamasında, lider düşünceye karşı çıkmamak için, aksi yönde bir görüş beyan edilmemiştir. Salt bu örnek dahi, liderin ekibinden bağımsız olarak değerlendirilmesini mümkün kılınamayacağını göstermektedir.
Photo by Deva Darshan on Unsplash
Modelin, varlığını devam ettirmesinde yetersiz kaldığı kısımlardan birisi de liderlik tarzının iki yaklaşımla sınırlanmasıdır. Değişen yönetim biçimleri ve ast-üst ilişkisi 21.yy yönetim biçimlerini algılamada yetersiz kalmaktadır. Bireyci Y kuşağının çabucak müdür olmak ve daha çok kazanmak istemesi X kuşak yöneticilerini sadece rahatsız etmekle kalmıyor ayrıca onlar tarafından algılanmada da sorun yaşanıyor. Tüm bu hengamenin ortasında yeni gelen kristal çocuklar ( Z kuşağı ) bambaşka talepleri olan, farklı düşünen, özgürlüklerine düşkün, kolay disipline edilemeyecek ama dönüştürücü yapılarıyla bütün yönetim modellerini sil baştan değiştireceğe benziyor.
Diğer bir problematik de fiziki mesafenin ikame etkisi her durumda kanıtlanabilir değildir ve ayrıca kanıtlanması büyük bir problem olacaktır. Bu bağlamda, outsource (dış kaynak kullanımı) bu yüzyıl teknolojisinin kendisini bu kadar ileri getirmesinde büyük söz sahibidir. Söz gelimi maliyetlerini 5 cent daha düşürmenin savaşındaki FoxConn’un varlığıdır Apple ve Iphone’u sürdürülebilir kılan. Ve; dakikada 90’a yakın Iphone üretebilen Çin rüyası ile Amerika ile arasındaki fiziki mesafe binlerce kilometredir. (Balfour & Culpan, 2010) Her şeye rağmen bu üretim ve bu inovasyon gelişimini sürdürmektedir.
Liderliğe ikame yaklaşım modeli, tanımlı bir lider ve akabinde onun davranışlarını ikame ya da nötralize eden bir yaklaşımı ortaya koymuştur. Kendi kendini yöneten takım “selfed managed teams” çalışmaları ile otonom gruplar, liderlik ihtiyacını grup elemanlarına yüklemesi sebebiyle, ya belirgin bir yöneticiye gereksinim duymaz ya da ihtiyacı durumunda kaynak olarak kullanır. Oluşan bu durum, liderin varsıllığını ortadan kaldırsa bile liderliğe olan ihtiyacı yok sayamaz. Bu durum modelin ortaya koyduğu perspektifi doğal olarak yanlışlamaktadır.
Bütün bu çalışmaların yanı sıra, Türkiye gibi sistemler üzerinden konuş(a)mayan ülkelerde, “romantik liderlik” anıştırmasının şirket dışı dinamikler zorlayıncaya dek devam edeceği kanısındayım. Özellikle bu talep, küçük aile şirketlerinde varlığını sürdürecektir. Ancak, global şirketlerin beraberinde kendi iş kültürlerini de taşıması ve kuruluşu itibariyle aile şirketi olup büyük ölçekteki kurumların dünyayla olan entegrasyonu neticesinde kurumsallaşmaya mecbur kalmasıyla, Y ve Z kuşağı profesyonellerinin kabuk değişimine öncülük edebileceğini düşünüyorum.
KAYNAKÇA
Balfour, F. & Culpan, T. (2010). Başkan Gou. Bloomberg Businessweek Türkiye. (18 Eylül 25 Eylül 2010, s:54–65)
Kılınç, T. (1995,04) Durumsal Liderlik Anlayışında Gelişmeler: Liderliğe İkamler Yaklaşımı.İ.Ü.İ.F. Dergisi,C.24 (S:1),S:59–76
Kılınç, T. (2000,Mart 08/12) Karizmatik Liderler, Barometre Gazetesi, 08–12 Mrt 2000, Sayı: 574
